أكثر المؤسسات تقع في الفخ نفسه عند تخطيط التعاقب: تُدرج كل وظيفة قيادية عليا في الخطة بحكم موقعها في الهيكل، لا بحكم أثرها الفعلي إن شغرت.
## ما الوظيفة التي تستحق خطة تعاقب فعلاً؟
🔴 المعيار الأنضج وظيفي لا هرمي: الوظيفة التي تستحق خطة تعاقب هي التي يُحدث شغورها أثراً مباشراً وغير قابل للتعويض السريع على أهداف المؤسسة الاستراتيجية — لا التي تحمل أعلى لقب. سؤالان عمليان يكشفان هذه الوظائف: “ما الذي يتوقف لو بقيت هذه الوظيفة شاغرة ستة أشهر؟” و”كم يلزم لإيجاد بديل خارجي يؤدي هذا الدور بكفاءة مماثلة؟” — كلما طالت الإجابة الثانية، ثقلت الوظيفة.
## ما الذي يُفقد حين يرحل قائد بلا خلف؟
🔵 مفهوم المعرفة الضمنية (Tacit Knowledge) صاغه مايكل بولاني (Michael Polanyi)، ونقله نوناكا وتاكوشي (Nonaka & Takeuchi) إلى دراسة المنظمات: فهمٌ غير مُدوَّن لا يُنقل بمستند أو دليل تشغيلي، بل بالمعايشة والتدرّج. 🟡 وقراءة رحيل القائد بهذا المفهوم — شبكة علاقات، وثقافة قرار، ومعايير غير مكتوبة ترحل معه — تطبيقٌ لاحق لا نصّ عندهما. 🔴 في السياق السعودي، حيث تُدار قرارات مهمة عبر علاقات شخصية مع جهات حكومية وعملاء وموردين، تتضاعف هذه الخسارة — لأن العلاقات لا تنتقل آلياً مع المنصب، وخاصة في الشركات العائلية التي تمرّ بتحوّل جيلي.
## هل كل موهوب مرشّح للخلافة؟
🟡 أدبيات تخطيط التعاقب — ومنها مرجع وليام روثويل (William Rothwell) *Effective Succession Planning* — تفصل بين فئات مستقلة في منظومة المواهب تُدار كلٌّ منها بمقاربة مختلفة: شاغلو الوظائف الحاليون، وهم موضع تقييم وتطوير مستمرَّين؛ والمرشحون للخلافة، ولكلٍّ منهم خطة تطوير موجَّهة لوظيفة محدَّدة؛ و”مجمّع المواهب” (Talent Pool) — الاحتياطي الأوسع من الكفاءات العالية التي لم تُحدَّد لها وظيفة بعينها. 🔴 الصنف الثالث أصعبها إدارةً: الموهبة الخاملة بلا مسار واضح تفقد حماسها أو تغادر.
## كيف تكون شفافاً دون أن تَعِد بما لا تملك؟
🔴 أحد أكثر التوترات تكراراً في هذا الملف: إخبار الموظف أنه “مرشَّح للقيادة” يرفع سقف توقعاته، وعدم إخباره يدفعه للرحيل حين يرى غيره مرشَّحاً. الصياغة الدقيقة تصنع الفرق: “أنت في خطة التعاقب لوظيفة X” وعدٌ ضمني بالترقية، أما “نرى فيك إمكانات قيادية نريد الاستثمار فيها” فاستثمار في التطوير بلا ضمان للمنصب. وحين تتدخّل اعتبارات الأقدمية والانتماء في الترقية دون نقاش صريح، ثم يُطوَّر مرشّح ويُتجاوَز لأسباب لم تُقَل، تُفقد الثقة معه ومع من يراقب.
## كيف تعرف أن المرشّح جاهز؟
🟡 ومن الأطر الشائعة مقياس الاستعداد المتدرّج المستعمل في أدوات تخطيط التعاقب لدى Korn Ferry وغيرها (تُراجَع التسميات الدقيقة قبل النشر): “جاهز الآن”، و”جاهز خلال سنة إلى سنتين”، و”جاهز على مدى أبعد”. 🔴 المعيار العملي ليس طول الخدمة ولا درجة التقييم السنوي، بل مؤشرات سلوكية: هل مرّ بأزمة أو مشروع عالي المخاطرة؟ هل بنى فريقاً من الصفر أو أعاد بناء فريق متعثّر؟ هل اتخذ قرارات صعبة بمعلومات ناقصة؟ وسؤال واحد مباشر للمرشّح — “ما التجربة التي تشعر أنك تفتقرها لتكون جاهزاً لهذا الدور؟” — يكشف أكثر من أداة تقييم: من يجيب بوضوح وتحديد يختلف جوهرياً عمّن يجيب بغموض.
**خلاصة عملية:** في مراجعتك القادمة لفريقك القيادي، صنّف وظائف الطبقة الثانية بثلاث درجات فقط — “لو شغرت غداً: خسارة كارثية / محدودة / يمكن التعامل معها” — وابدأ بالوظائف التي يُجمع فريقك على أنها كارثية.
## الحقيقة والتأويل والاستنتاج
– 🔵 مفهوم المعرفة الضمنية (Polanyi؛ Nonaka & Takeuchi).
– 🟡 تطبيق المعرفة الضمنية على رحيل القادة، وتقسيم فئات المواهب الثلاث (Rothwell)، وتسميات مقياس الاستعداد المتدرّج (Korn Ferry) — تحتاج مطابقة مع النص قبل النشر.
– 🔴 المعيار الوظيفي لـ”الوظيفة المهمة”، وربط الخسارة بالسياق السعودي والشركات العائلية، وصياغة الشفافية مع المرشحين، ومؤشرات الاستعداد السلوكية — تركيب هذا المقال من الممارسة، لا من مصدر منشور بعينه.
## المصادر
– William J. Rothwell, *Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within*
– Michael Polanyi, *The Tacit Dimension* (1966)
– Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, *The Knowledge-Creating Company* (1995)
– Korn Ferry, succession planning and leadership readiness resources
## الخطوة التالية
إن كانت مؤسستك تعتمد على شخص أو شخصين لا يُعرف من يخلفهما، مكالمة تحديد نطاق قصيرة معي تكشف حجم الفجوة الفعلي قبل أي خطة تعاقب.